Artık İnovasyonu Konuşmasak

Konuşmasak da bir şeyler yapsak…

Hepimiz bir telaş içerisindeyiz. İnovasyona ne anlam yüklesek diye tartışıp duruyoruz.

Tanımlar uçuşuyor. Kimisi Frascati ile uyumlu açıklamalar getiriyor, kimisi basitleştirip “yeni fikirle para kazanmak işte” diye anlatıyor. Hatta Türkçeleştirmek adına “yenileşim” terminolojisini uygun görenler bile var.

Tabi ki hepsi kendi içinde anlamlı. Gündeme inovasyonu taşıyıp bir değişim başlatma gayreti içinde olan herkese de saygım sonsuz.

Ancak artık bir şeyler yapmak lazım.

Benim “bir şeyler yapalım” söylemim kapsamında; inovasyonu tanımlayalım, hepimiz ortak dil oluşturalım, inovasyon altyapıları kuralım fikirleri toplayalım gibi temel aktiviteler yok.

Zaten hala bunları yapmadıysanız çok geciktiniz. Hiç vakit kaybetmeden bu adımları tamamlayın.

Esas bizim odaklanmamız gereken, “Bu kadar fikir ürüyorken, bunların ne kadarı hayata geçiyor ve değer yaratıyor?” sorusu olmalı.

Ana amacımız değer üretmek ve bu değer üretiminin sürdürülebilir olması. Diğer bir adıyla sürdürülebilir rekabet gücü. Rekabet gücü ölçümü için bakmamız gereken alanlardan birisi; müşterilerin ne kadarının bizim ürettiğimiz yeni ürün-servislerin karşılığında bedelini ödemeye razı olduğudur. Yani satabiliyorsak ve kullanmalarını sağlayabiliyorsak iyi durumdayız. Onlar için bir fayda üretiyoruz ki bizim ürün-servislerimizi talep ediyorlar.

Buradan; satabileceğimiz servis-ürünlere dönüşme potansiyeli olan fikirleri bulup çıkarmamız ve çok hızlı hayata geçirmemiz gerektiğini söyleyebiliriz.

Türkiye’de inovasyon süreci ile ilgili yaptığım değerlendirmelerde en bariz sorunu bu “hayata geçirme” adımında görüyorum.

Hakikaten son 10 yıldır, hem kurum içi inovasyon ve girişimcilik odağı, hem de start-up dünyası ve etrafındaki ekosistem artan hızla büyüdü.

Birçok yerde yeni fikirler ürüyor, inovasyon süreçlerine sokuluyor, yatırım yapalım mı yapmayalım mı kararı için uzun tartışmalar başlatılıyor.

Kurumsal hayatta, genellikle inovasyon yol haritası; yıllık üretim planı içine sokulmaya çalışılır. Yani yıllık üretim planı yapılmıştır, inovatif fikirler geldikçe ve içlerinden “go” kararı verilenler için efor gerektikçe, inovasyon önemli bir sorun olmaya başlar. Çünkü yıllık planınızı gerçekleştirmek için kullanılacak efor, çoğunlukla inovasyon için gerekenden daha kritiktir ve çoğu zaman öncelik alınamaz. Halbuki inovasyon fikirlerinin, yapısı gereği, zaman kaybetmeden hayata geçirilmesi gerekmektedir. Ertelendikçe, hayata geçirilme heyecanı körelir, pazara girmek için en doğru zaman kaçırılır, bazen de unutulur gider.

Burada çözüm; kurumsal düzende, inovasyon yol haritası için gerekli eforun -yaklaşık tahmin edilerek- en baştan yıllık planlara konulması ve ayrı yönetilmesidir.

Kurumsal yapılarda “hayata geçme” adımını zora sokan diğer bir unsur; hedeflerin içinde gizlidir. Stratejik yönetim ilkeleri ile yönetilen bir şirketin, net belirlenmiş ve tüm çalışanlarla paylaşılmış yıllık planı ve hedefleri olmasını bekleriz. Ve bizim için en önemlisi; şirketin tüm birimlerinin bu hedefleri birlikte gerçekleştirmek için ortak alt hedefler almış ve bunları hep birlikte gerçekleştirmek için işbirliği içerisinde çalışıyor olmalarıdır.

Benim gibi yıllarca kurumsal hayatın içinde çalışmış olanlar, bu orkestrasyonun, belki de en zor iş olduğunu iyi bilirler. Genellikle şirketin ana fonksiyonları da dâhil olmak üzere, iş birimlerinin kendilerine has iş yapış ve hedeflerini gerçekleştirme modelleri vardır. Hatta hedef alırken de bu modeli ön plana çıkarırlar.

Konumuz inovasyon olduğu için, bunun üzerinden daha net anlatayım. Eylül-Aralık döneminde bir sonraki yılın iş ve finansal planlarını yaparken çok hummalı çalışmalar ve tartışmalar gündeme gelir. Her grup kendi hedeflerini belirlerken, minimum başarısızlık riski alacak şekilde davranmak ister. İsmi üstünde inovasyon… Yeni fikrin hayata geçmesi ve değer yaratması. Rutin işlerin dışında. Riski var mı, var. Mevcut olanı, bilineni satmak mı kolay, yeni olanı mı? Biraz macera.

Şirkette inovasyon sürecinin yaratacağı farka inanan ve destekleyenler hariç, yeni ürün ve servisin ile ve bağlantılı hedefleri almakta çekincesi doğanlar birden bire çoğalır.

AR-GE, mühendislik birimleri dışındakiler, yeterince direnirlerse, “yıllık satışlarda yeni ürün ve servislerin oranına” ilişkin hedefi almamayı başarırlar. Bu durumda ortak hedef olmadığı için, siz fikri hayata geçirseniz bile satış desteği alamayabilirsiniz. Böylelikle ekonomik değer yaratılamamış olur. Bir anda eleştiri okları sizi vurabilir.

İşte burada da çözüm liderde. Lider ileri görüşlü olacak. Şirketi sadece kısa dönemli finansal hedeflerle yönetmeyecek. Esnek ve değişime, yeniliklere açık olacak. Teknolojik gelişimleri, dünya trendlerini ve hedef pazarlardaki rekabeti iyi bilecek ve yönlendirme gücüne sahip olacak. En az 2 senelik sürdürülebilir rekabet planı hazırlanmasını sağlayacak ve sahiplenecek. En önemlisi, şirketin tüm organlarının aynı hedefler doğrultusunda uyum ve işbirliği içerisinde çalışmasını sağlayacak. Ancak o zaman fark yaratarak değer üretme potansiyeli hızla yükselir.

Gelelim hayata geçirme aşamasında en dikkat etmemiz gereken konuya. İster kurumsal düzenin içinde olsun, ister girişimci ekosistemi içinde, beni en zora sokan iki konu var. İlki; gelen fikirler-projeler öyle çok birbirine benziyor, birbirini tekrarlıyor ki… Çoğu zaman “zaten ben bunu daha önce dinlemiştim” hissi ile kalkıyorum masadan. Hatta bazen pazarda mevcut-benzer ürünler-servisler de bulunuyor. Siz nasıl “farklılaşacaksınız” dediğimde de tatmin edici, iyi hazırlanılmış cevaplar almak çoğu zaman mümkün olmuyor.

Tavsiyem; her yeni fikir sahibi, her girişimci kendisine; “Ben olsam bu fikri fonlar mıyım? Zaten pazarda bu işi yapanlar ya da benzerlerini yapanlar var. Birçok benim durumumdaki kişi-şirket de rahatlıkla benzer bir fikir ortaya koyabilir. Benim farkım nerede? Benim değer teklifim nasıl olacak da bir adım öne geçecek ve talep yaratacak?” diye sormalı.

İkinci konu ise global düşünmek. Çoğu projenin-fikrin iş planı; dar bir pazar, hedef kitle -rekabeti de çok önemsemeden- düşünülerek hazırlanıyor.

“Hedef pazar neresi?” Cevap; örneğin Türkiye ya da sadece bir şehir olarak belirtiliyor. Peki “Neden? Bu pazara global veya yerel rekabetin etkisini incelediniz mi? Diye sorulduğunda cevap; “en iyi bildigimiz, analiz ettiğimiz ve test edebileceğimiz kitleye göre hedef koyduk” şeklinde oluyor.

Ben öyle yapmayalım diyorum. Sadece bir pazarın ihtiyaçlarına göre servis-ürün geliştirmek yerine, benzer olası pazarlara da bakın. Mümkünse tasarım yaparken birkaç faz için planınız olsun. Ürününüzü-servisinizi sürekli geliştirmeyi ve pazarınızı büyütmeyi öncelikli hedef olarak koyun. Çünkü sizden birkaç ay sonra sizin çok benzeriniz global veya yerel bir rakip alanınıza girebilir. Eğer sizden daha geniş bir pazarda faaliyet gösteriyorsa, daha çok sattığı için, sizden daha ucuz olabilecektir. Siz ürününüzü farklılaştırmaz ve büyüyen bir grafikle satamazsanız, kısa bir dönem sonra rekabette kaybetmeniz yüksek olasılıktır.

Bugün sürdürülebilir rekabet gücü için ilk aklıma gelenleri yazdım. İnovasyonun etrafında, fark ve değer yaratma unsurları için, bizlere avantaj sağlayabilecek iş ve yönetim modellerine ilişkin görüşlerimi paylaştım.

Bazen terminolojilere, süreçlere, kök problemlere çok fazla takıldığımızı düşünüyorum. Uygulamanın içinde, makro veya mikro düzeyde, sorunları iyi analiz edip hızlıca çözmeye çalışarak, adım atmaya ve hayata geçirmeye odaklanabilsek, daha kolay ilerleyeceğiz. En önemlisi sonuç alacağız. Lafta kalmayacak…

Leave a reply:

Your email address will not be published.

Site Footer